Conocimientos
sobre diseño organizacional y diseño departamental.
El diseño
organizacional refleja la configuración estructural de la empresa (sus órganos
y sus relaciones de interdependencia) y su funcionamiento (los procesos de
actividades y de coordinación capaces de
conducir a la consecución de los objetivos empresariales). El diseño
organizacional, que constituye una de las prioridades de la administración y
sirve como estructura básica, como conjunto de mecanismos de operación de
decisión y de coordinación, está influenciado por las características del
ambiente de tarea de la empresa (clientes, proveedores, competidores y grupos
reguladores), por los objetivos, estrategias, tecnología y tamaño de la
empresa, y considera las entradas, la estructura, las funciones y las salidas
del sistema empresarial como totalidad. Es la manera como la empresa trata de
dar coherencia y compatibilizar muchas variables: los objetivos de la empresa,
la división del trabajo y coordinación de las unidades, las personas que deben
realizar el trabajo, la elección de cómo se hará el trabajo, por una parte y,
por otra, los cambios que ocurran en el ambiente externo, las oportunidades y
amenazas, las coacciones y contingencias. En consecuencia, el diseño
organizacional no es solo el medio para implementar una estrategia empresarial,
sino una parte importante de ella. Las principales características del diseño
organizacional son: diferenciación ( que puede ser horizontal, vertical o por
medio de tareas especializadas), formalización (por medio del cargo, del flujo
de trabajo o de reglas), centralización (por la dispersión del poder formal,
del poder de toma de decisiones, o la dispersión física de servicios), e
integración (mediante la jerarquía administrativa, la autoridad formal,
objetivos y planes, departamentalización, asesoría, comisiones y fuerza de
tareas, reglas y procedimientos, papeles integradores, distribución física y
arquitectura, sistemas de evaluación y recompensa, y sistemas de selección y
desarrollo del personal).
El diseño
organizacional se ve afectado por los objetivos empresariales, la tecnoloia
utilizada, el ambiente de tarea y la estrategia empresarial. Cualquiera de
estos factores pueden prevaleccer sobre los demás, pero en conjunto todos
contribuyen sistemáticamente a la elección estratégica del diseño
organizacional. El tamaño organizacional constituye una importante faceta del
diseño organizacional y la amplitud de control es la responsable de que la
configuración organizacional sea plana o alargada. La amplitud de control es
influenciada por varios factores y debe adecuarse a las operaciones y tareas de
la empresa. Los tipos más importantes de diseño organizacional son la
organización lineal, la organización funcional, y la organización de línea
staff, que compatibiliza unidades de línea con áreas de apoyo y soporte técnico
(unidades de asesoría).
El diseño
departamental se relaciona con la estructura organizacional, de los
departamentos o divisiones de la empresa, es decir, con el esquema de
diferenciación e integración en el nivel intermedio de la empresa. La palabra
departamento designa un área, división o un segmento distinto de una empresa
sobre el cual el administrador tiene autoridad para desempeñar actividades
específicas. Esta palabra puede denotar un departamento, una división, una
sección o incluso una unidad empresarial determinada, tomada como punto de
referencia. E diseño departamental es consecuencia de la diferenciación de
actividades en la empresa y obedece a los principios de homogeneidad y unidad
de mando; también se denomina departamentalización. Los principales tipo de
departamentalización son: funcional, por productos o servicios, por base
territorial, por clientela, por proceso, por proyecto y estructura matricial.
Las opciones departamentales se derivan de criterios de interdependencia entre
departamentos involucrados (interdependencia de flujo de trabajo, de proceso,
de escala; interdependencias sociales entre las personas involucradas). Están
surgiendo nuevos formatos organizacionales, como las estructuras transitorias o
adhocracias, para enfrentar el cambio y la incertidunbre derivada de éste.
Caso.
Compañía manufacturera K
La compañía
manufacturera K es una empresa tradicional que produce una línea de máquinas y
herramientas de precisión. El director de la fábrica se encargaba de la fábrica
y del personal de producción. Como no tenían auxiliares ni asesoría, se
encargaba personalmente de todos los problemas de producción y de la fábrica
mediante contactos personales frecuentes y continuos con todos los jefes de
departamento bajo sus órdenes.
Sin embargo,
se produjo un gran aumento de pedidos y los planes de producción fueron
ampliados. La dirección de la empresa descubrió que la dirección de la fábrica
creaba una supercentralización de autoridad y solicitó al director de la
fábrica que tomase las siguientes medidas para reducir la excesiva
centralización.
- Crear una organización fabril más
adecuada, con un departamento de compras, un departamento de control de
producción y un departamento de procesos de fabricación. Para la dirección
de la empresa, estos órganos son importantes para el desempeño industrial.
- Aumentar la producción en un nivel
determinado por la dirección.
El director de
la fábrica propuso una estructura organizacional funcional. Se seleccionó una
persona para encargarla de las tareas de la jefatura de compras y para crear un
futuro departamento de compras. La función de control de producción delegada a
un nuevo empleado que sería gerente el gerente de producción. Además, el
director de la fábrica propuso y recibió autorización para aumentar los medios
que permitiesen el incremento de la producción, de acuerdo a las exigencias de
la dirección de la empresa.
Después de
seis meses de poner en práctica este plan de organización, la dirección de la
empresa mostró insatisfacción por los progresos de la reorganización y la
expansión de la producción, que dejaban mucho que desear. Las razones señaladas
para explicar el fracaso fueron:
- Debido al control personal
centralizado de todas las operaciones de la fábrica, según métodos muy
bien establecidos y contactos personales intensos, el director de la
fábrica tenía dificultad para ajustarse a la nueva estructura
organizacional y delegar autoridad adecuada a sus subordinados y
solucionar los problemas mediante los canales jerárquicos apropiados.
- Dado el fuerte incremento de las
actividades sindicales, un factor hasta ahora no manifestado, el director
de la fábrica se encontraba sobrecargado de problemas laborales, y el
tiempo que debía dedicarles desviaba su atención de los problemas urgentes
de la fábrica. Al terminar el periodo de seis meses, la dirección de la
empresa resolvió realizar otra revisión
de la estructura organizacional de la fábrica en un nuevo intento de mejorar el desempeño.
Después de esta segunda revisión, la estructura organizacional de la
fábrica consta de seis jefes de departamento, que deben actuar
conjuntamente, como un comité, para la toma de decisiones de la política
de la fábrica.
Esta nueva
estructura es de tipo o clase funcional, y de comité. Cada jefe de departamento
tiene autoridad sobre todos los capataces de la fábrica, en temas relacionados
con su departamento. Cuando surgen problemas que afectan más de un departamento,
se reúne a todos los medios de comité interesados. Cada uno de ellos tiene la
misma autoridad y la asamblea de sus componentes toma decisiones sobre el caso.
El ingeniero jefe preside las reuniones, y cuando los miembros del comité no
consiguen llegar a un acuerdo actúa como árbitro. Cuando un jefe de
departamento sobrepasa sus límites de autoridad, el tema se pone a
consideración de los colegas, pues es un asunto que exige la reunión del
comité. Tomadas las decisiones, es deber de cada jefe de departamento realizar
aquellas fases relacionadas con su departamento en la organización.
Preguntas.
- Señale las ventajas y las fallas de
la primera organización de la fábrica y los posibles motivos del fracaso.
- Elabore una lista de ventajas y
fallas de la segunda reorganización de la fábrica y sus posibles
consecuencias en el futuro de la empresa.
- ¿Considera que la contratación de un
nuevo gerente de producción afectó las relaciones laborales?, ¿por qué?
Justifique adecuadamente su punto de vista.
- ¿El aumento de producción es un factor que influyó en el fracaso de la primera reorganización? Y ¿cómo afectará en la nueva organización propuesta?
Fuente:
Chiavenato, Idalberto. (2001). Administración, Proceso Administrativo. (3° ed.). Bogotá: McGraw Hill.
necesito las preguntas resueltas por favor? alguien que me ayude
ResponderEliminarLa idea es que leas el caso y tú las respondas, no seas huevón!
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